《格鲁夫给经理人的第一课》

 

概述

创业维艰》中多次提到格鲁夫的这本著作,作为作者霍洛维茨称赞的书籍,自然是需要阅读一番。

安迪·格鲁夫作为一名匈牙利移民,经过自己积极努力的学习,成为了一名工程师,作为Intel的第三名员工,参与了Intel的创建,历经工程师、工程经理,最终作为Intel的总裁/CEO,成就了Intel的故事。格鲁夫已于2016年3月21日逝世,然而这本1995年出版的书籍再版多次,影响可谓众多。

格鲁夫最为我熟悉的一点,应该是Andy and Bill’s Law,即Andy gives, Bill takes away,直到现在,制程的进步和技术的突破终于让CPU的性能似乎超过了操作系统和应用软件带来的消耗。

书名直接指向“经理人”,但是格鲁夫所指的经理人,并不单指是管理工作者,格鲁夫认定的中层经理人,也包括了解工作所需技能,运用经验、学识以及技术影响他人工作的人,也就是技术支持经理人。个人认为作为有一定的工作年限的工程师来说,一定程度上与这个概念有所契合。

书名虽然是指向管理,但是书中观点也许能让自己从另一个角度观察自己的工作。

笔记

新环境的规则是:第一,事情发生的速度越来越快;第二,事情总有人能做,如果你不做,我们就另请高明。

越来越充满危机感的工作环境。

让混沌丛生,然后掌握混沌

产出导向管理;团队意识;管理杠杆率;

本书提出的三个基本概念

一个经理人的产出,便是他所管理或影响所及的部署工作的成效和综合。

必须按预定的时间、可接受的品质以及可能的最低成本,按照顾客的需求制造及运输产品。

格鲁夫对生产的一个定义,程序员的工作中,指向的应是里程碑,代码质量,开发工时,实现产品需求。

可选的指标也许不计其数,但除非“每一项指标个针对不同作业目标评估”,这整套指标才会发挥功效。

通过“指标配对”的方法避免反应过度。

指标运用的第一条原则是,“有总比没有好”。

指标运用的第二条原则是,一个好的指标应该是用来衡量具体且可计算的事情的。

上述观点与SMART部分重合

员工永远会将交差的时间拖到最后一秒。

个人认为这是和人的惰性做斗争,同时发生了这类事情,也可能会发现糟糕的时间规划。

“监视器”的执行成本比“海关”低。广设关卡可以提升产品的品质,但是应该设多少则很难有定论。

提到的“监视器”指的是抽查的方法,“海关”则是普查。毋庸置疑,普查带来的成本必定是巨大的,追求质量也不能忽视效率。事必躬亲的产出效果不一定理想,正常情况下,事情越大,个人能力会显得不足,当然也会有例外。

必须了解哪些活动有最高的杠杆率。

时间成本会越来越大,追求事半功倍是必然。

对于大多数的经理人而言,最重要的信息往往来自于简短而非正式的谈话。

书面报告的作用在于建立数据文件、过滤并确认纷至沓来的各种信息,且要避免漏网之鱼。

报告用来表示一个人的自律,远胜于它咋传递信息上的作用。

考虑口头尽快同步信息,书面文字落实,定期重复检查。

对于报告的观点,认同。

如果你的授权人猜不透自己已被授权或不明白被授权的范围,将会有极高的负杠杆率。

不信任感与不明确的负面影响。

没有完备的监督计划的授权等于渎职。你绝对不能完全的抽身,即使你已经授权,你还是的负成败责任。全程监督整个被授权的案子是确保结果进入任意的唯一方法。监督不是干涉,而是通过不是的检查,来确定活动的进行移入预期。因为监督你熟悉的工作比较容易,所以如果有机会,你应该把自己熟悉的工作授权给他人。

理智让你松手,但情感上你可以能老大不愿意。

手到擒来的熟练工作,复杂度不高的就应当交出,获取更多的时间完成更重要的工作。不需要通过这些来找存在感。

找出限制步骤

类似的工作集中一起做

安排好你的日程表

以上是格鲁夫提到的时间管理的几个方向。限制步骤即必须完成的工作,了解清楚可以重新安排整个工作过程。类似的工作集中一起做解决中断带来的成本问题。

安排日程表上来说,个人觉得,对于超过工作负荷的事说不相当重要,这是对整个工作负责,可以有重新安排的空间。承担更多的责任当然是必须的,但是把事情搞砸是更不能接受的,对个人来说,也是灾难性的。

会议是从事管理工作必经的媒介。

格鲁夫认为会议分为两种,一种是信息交流的的“过程导向”型会议,如例会;一种则是解决特定问题的“任务导向”会议,是随着工作的变化而随时发生的。

会议强度和熟悉度负相关。

对于一对一会议,格鲁夫认为应当让会议对象承担更重要的角色,由会议对象掌握会议议程,鼓励提出隐藏问题(帮助提早发现解决),让会议对象知无不言。同时也需要有会议纪要(会议纪要可以一定程度上表示已关注,同时也方便回顾)。

决策权不再完全由职位决定,另一种掌握知识和技能到那时职位不高的决策新秀将脱颖而出。

决策权的指定和执行应交给最低层级。

我们这个产业,必须要结合具有“知识力”及“权利”的两种人一起决策,如果我们没有办法让两种人合作以提升决策品质,那企业的衰亡就是迟早的事。

工具和外部环境的变化会带来技术技能上的盲区,很难永远跟上这类变化,拥有专业知识的人员的作用正是跟上变化。

后两句如字面意思。

当一群职位相当的人要开会时,总需要一个职位较高的人与会。不见得最能干或者最具有专业知识,但是他能控制会议的进行。

同级、同类害怕成为异类。

在指定政策之前,经理人应对一下6个问题的答案了然于胸:1.决策的内容。2.决策的问题。3.决策人。在制定决策前应先向谁咨询。5.谁对此决策一言九鼎,或是能全盘否定。6,谁应该在决策指定行后被告知。

如字面意思。

我见过太多人,他们了解现状与理想之间的差距,并且努力想要缩小此察觉,但他们不明白今日他们所面临的问题,经常是源于过去规划的失误。

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